Flow durch Selbstlernende Organisation

Flow entsteht durch Vertrauen, das zum Beispiel in „Selbstlernenden Organisationen“ ermöglicht wird. „Enabling“ als Führungskompetenz des „Ermöglichens“ und „Befähigens“ wird in der aktuellen GAIA-Zeitqualität „Wachstumshöhepunkt-Flow“ weitergeführt oder nochmals zur Anwendung angeregt, und wurde bereits zu Wachstumsbeginn begonnen. Anita Frank und Ursula Peter sind Expert*innen darin, die gerne in der Umsetzung im Unternehmen und in der Organisation begleiten!

Hochinteressant ist, dass dieses nicht-hierarchische Modell auch auf einem Kriegsschiff für die Schaffung einer Vertrauenskultur eingesetzt wird! Hier ein Auszug aus einem Artikel aus der Presse vor 2 Jahren.

Der Königsweg, um besser zu werden

Drei Gründe nennt Michael Vogler, Organisationsentwickler und Gründer von Kulturdesign, warum sich die US Navy auf diese Art der Vertrauenskultur einlässt. „Erstens: Kleine Teams, sogenannte Pockets, sind extrem erfolgreich. Einmal zusammengeschweißt, bleiben sie zusammen.“ Zweitens bekomme man die besten Leute nur dann, wenn Vertrauen der wichtigste Kulturbestandteil geworden ist. „Vertrauen und gegenseitige Unterstützung bilden den Königsweg, um besser zu werden.“ Und drittens, sagt Vogler, sei in künftigen Auseinandersetzungen davon auszugehen, dass als Erstes die Kommandostruktur ge- oder zerstört werde – durch physische Zerstörung oder durch Angriffe auf die elektronischen Datennetze. Da brauche es eine Organisation, die handlungsfähig bleibe. Die Voraussetzung dafür sind selbstständig denkende Menschen.

Übrigens: Auch das Bundesheer lebt ein ähnliches Prinzip, sagt Siegward Schier von der Landesverteidigungsakademie: Auftragstaktik. Vorgesetzte geben Untergebenen Freiräume, wie sie Ziele erreichen. Im Zentrum steht nicht der Befehl, sondern dass der Vorgesetzte seine Absichten transparent macht.
Diesem vertrauensbasierten Ansatz zugrunde liegt die Deliberately Developmental Organization (DDO), die Harvard-Professor Robert Kegan und Lisa Lahey im Buch „An Everyone Culture“ beschreiben.

Ausgangspunkt: Mitarbeiter*innen übernehmen häufig einen „zweiten Job“, für den sie weder eingestellt noch bezahlt werden: ihre Schwächen zuzudecken, sich selbst vorteilhaft zu präsentieren, Spielchen zu spielen und eigene Unzulänglichkeiten zu kaschieren. Das sei eine unglaubliche Ressourcenverschwendung. Vielmehr gehe es darum, diesen „Zweitjob“ zu kündigen, sich der eigenen Entwicklung zu widmen und das auch unternehmensintern publik zu machen. „Better Me + Better You = Better Us“ etwa lautet die Formel bei Next Jump, einem auf Kundenbindungsprogramme spezialisierten US-Unternehmen, das DDO anwendet und bei dem auch die Besatzung der Michael Monsoor Anleihe nimmt. Next Jump hat institutionalisiert, dass Mitarbeiter*innen präsentieren, wie sie sich weitergebildet und weiterentwickelt haben – und sie werden dabei auch beurteilt.

Voraussetzung: Radikale Transparenz

Das bedeutet auch, sich der blinden Flecken bewusst zu werden, mit Fehlern umzugehen und aus ihnen zu lernen. Der Hedgefonds Bridgewater, eine weitere DDO, bringt es auf den Punkt: „Schmerz + Reflexion = Fortschritt“. Persönliches Wachsen, das automatisch das Unternehmen wachsen lasse, sei oft schmerzhaft und durchaus nicht immer harmonisch, räumt Kegan ein. Auch weil die organisatorische Position nicht die gewohnten Privilegien bedeute.

Überhaupt sei es anfangs aufwendig, eine DDO zu etablieren. Doch jeder Schritt passiere in der wachsenden Gewissheit, dem anderen vertrauen zu dürfen. Jeder kümmere sich um die Entwicklung aller, sagt Kegan. So trage jeder Lernschritt dazu bei, die Unternehmenskultur im Ganzen zu verbessern. Next Jump etablierte ein System, bei dem Mitarbeiter*innen jährlich die Person nominieren, deren Leistung die größte Auswirkung auf die Kultur gehabt hat.
Eine geradezu „radikale Transparenz“ spielt dabei eine große Rolle. Das betrifft die Art und Weise, wie Feedback gegeben wird: nämlich sehr intensiv. Und, dass Arbeitserfahrungen, Eindrücke und auch persönliche Befindlichkeiten regelmäßig in verschiedenen Gruppen oder mit Mentoren besprochen und reflektiert werden.
Apropos darüber reden: Ein Hinter-dem-Rücken-Reden gibt es in einer DDO nicht, denn es zerstört das Vertrauen.
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Betreffend Kriegsschiff und Bundesheer: Na dann bleibt nur zu hoffen,dass die neu erworbene Intelligenz der selbstständig denkenden Soldaten auch dazu genutzt wird zu überlegen, wie sinnvoll eine Kriegseinsatz denn für die gesunde Weiterentwicklung der menschlichen Rasse ist! Und ob es nicht besser wäre, einen anderen Job zu machen…..

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