Empowerment im Büro
„Ja, wir haben zum Empowern sogar einen Spielplatz im Büro! Ich erlebe, dass meine Mitarbeiter:innen produktiver werden, je mehr Freiraum sie haben! Somit werde ich die an das große Büro angrenzende Terrasse noch vergrößern lassen, dann kann zum Sandkasten noch das eine und andere kreative Spielelement dazukommen!“
Marcus Weixelberger ist einer der Geschäftsführer von Gekko, einem IT-Dienstleistungsbetrieb mit derzeit mehr als 40 Mitarbeiter:innen in Wien. Er ist einer der neuen Unternehmer der weiß, dass in einem gesunden, natürlichen Erfolgszyklus neben Inspiration und Aktion auch Integration und Regeneration wesentlich sind. Und er weiß, dass „Raum geben“ – empowert! Damit eine nachhaltige Weiterentwicklung möglich wird, ohne sich auszupowern! Und damit geht er neue, sehr erfolgreiche Wege! Lesen Sie über ihn und zwei weitere herausragende Führungskräfte in diesem bemerkenswerten Artikel von Harald Koisser, erstmals erschienen 2019 im Magazin „Die Wirtschaft“.
Geschäftsführer ohne Arbeitsplatz, Abschaffung von Hierarchien, Anregung zur persönlichen Weiterentwicklung. Managementtraditionen werden über Bord geworfen. Radikale Veränderung steht am Programm
„Damit wirklich Neues entstehen kann, müssen wir das Alte hinter uns lassen. Das ist radikal.“ Marion Ondricek ist Geschäftsführerin des sozialen Dienstleistungsbetriebes „BALANCE“. Sie hat dem Unternehmen Radikalität verordnet. Vom Herumschrauben an bestehenden Strukturen und Prozessen hält sie nichts. „Wir ecken natürlich an“, seufzt sie, „die letzten Jahre waren für den öffentlichen Kostenträger eine einzige Irritation.“
So weigert sie sich etwa, weiterhin die klassischen Kundenbefragungen durchzuführen. Das würde bloß Geld kosten, ohne die Zufriedenheit wirklich je erfassen zu können. Stattdessen gibt es jetzt ein Mal pro Jahr eine persönliche Lagebesprechung mit jedem betreuungsbedürftigen Kunden. Da wird gefragt, was im Leben gerade passiert, was anstrengend ist, was gut läuft, was sich ändern soll. Solch hohes Maß an Individualität ist natürlich anstrengender als ein Fragebogen, aber dafür erfährt man auch wirklich etwas.
Ondricek war selbst eine Verfechterin klassischer Managementmodelle, hat sie aber als innovationsfeindlich erlebt und schließlich über Bord geworfen. Aus Verantwortung den betreuten Menschen gegenüber, die von den 270 MitarbeiterInnen begleitet werden. „Wir müssen weg von diesem systemzentrierten Denken hin zu personenzentrierter Unterstützung“, sagt sie, „wir haben standardisierte Abläufe und was ist deren Ziel? – Die Menschen passend für das System zu machen. Ich möchte aber das System passend für die Menschen machen.“
Ondricek will die Menschen ermächtigen, selbst zu entscheiden – die MitarbeiterInnen ebenso wie die KundInnen. „Wir brauchen neue Formen des Hinhörens. Wir müssen uns zurücknehmen und nicht immer gleich wissen, was für den anderen gut ist.“ Das bedeutet Abgabe von Kontrolle. „Was sich da für Räume auftun“, schwärmt Ondricek, und weiß zugleich auch, dass das Angst macht.
Abschaffung von Hierarchien, Abgabe von Kontrolle, Zulassen von Vertrauen. Das hören Führungskräfte nicht so gerne. „Soetwas kann man auch nicht verordnen oder überstülpen. Das muss man leben. Veränderung beginnt zuerst in mir selbst.“ Ondricek weiß, worauf sie sich eingelassen hat: „Ich habe noch nie soviel Veränderung an mir selbst als Mensch mitgemacht, wie jetzt, wo wir an dem neuen Weg arbeiten.“
Die Bereitschaft, sich selbst als Mensch zu zeigen und einzubringen, mag vor einiger Zeit noch ungewöhnlich gewesen sein. Heute ist sie zentrales Erfordernis im Management. „Ich war selbst gefordert, mich weiterzuentwickeln“, bekennt Marcus Weixelberger. Er ist Geschäftsführer von Gekko, einem IT-Dienstleistungsbetrieb mit 30 Mitarbeitern, und übt den täglichen Grenzgang.
„Wir arbeiten hier mit der Generation Y. Klassische Führung funktioniert da nicht. Wir pflegen den Dialog. Es geht um Sinnhaftigkeit, Freude und gute Rahmenbedingungen.“ Die gibt es offenbar. Die Leute bewegen sich im Büro auf Trittrollern fort, treffen sich zum Tischfußball oder im Fitnessraum und haben einen Sandspielplatz. Jeder Mitarbeiter hat rund 30 m2 Bürofläche zur Verfügung, eine 600 m2 große Terrasse lädt zum Arbeiten und Entspannen ein.
Luxus? Für Weixelberger ist es Strategie: „Jedesmal, wenn wir Raum geschaffen haben, hat sich der Umsatz weiter entwickelt. Platz und Licht lösen Produktivität aus. Wir sitzen ja hier nicht unsere Zeit ab, sondern suchen kreative Lösungen.“ Er selbst hat keinen Arbeitsplatz. Kein Büro, keinen Schreibtisch. Er hat seinen Arbeitsplatz aufgelöst, um im Kopf frei zu werden. „Wir haben Besprechungszimmer, Stehtische, Ohrensessel, Sofas. Je nach Themenstellung suche ich mir etwas aus.“
Die Teams bei Gekko organisieren sich selbstständig. „Wir haben einmal versucht, das klassische System anzuwenden“, lacht Weixelberger, „Prämien, Hierarchien.“ Er wischt die Erinnerung mit einer Handbewegung weg. „Weisungsbefugnis braucht menschliche Befugnis. Die Leute müssen Entscheidungen treffen und das hat eine soziale Komponente.“
Die Selbstverantwortung will geübt sein. Weixelberger weiß, wie man sich selbst auslaugen kann. „Ich war eine zeitlang einfach leer. Ich habe nicht gewusst, dass man das Burn-out nennt. Ich habe den Spaß an der Arbeit wieder finden müssen.“ Darum weiß er heute auch, dass man bei jungen Menschen, denen die Arbeit Spaß macht, aufpassen muss, dass sie nicht in ihrer Euphorie siebzig Überstunden machen. Wenn man ganz fokusiert ist, spürt man die Belastung nicht.
Geschäftsführung ohne Arbeitsplatz, Abschaffung von Hierarchien, Anregung zur persönlichen Weiterentwicklung, Spielplätze im Büro, Fürsorge für Mitarbeiter? Sind das etwa Situationsberichte aus einem esoterischen Biotop? Die Großkonzerne ticken doch noch anders.
„Die werden in den nächsten dreißig Jahren verschwinden“, ist Weixelberger überzeugt, „die können die dynamische Entwicklung nicht mitvollziehen.“ Starre Hierarchien und zentrale Weisungsbefugnis sind nicht mehr zukunftstauglich. „Wir müssen in Aushandlung gehen“, sagt Ondricek, „das hat in den letzten Jahrzehnten nicht stattgefunden. Das brauchen wir flächendecken – Dinge müssen ausgehandelt werden“.
Verschwinden ist übrigens auch eine Möglichkeit. Warum nicht einfach auch einmal ein Unternehmen oder eine Produktlinie sterben lassen?
„Ich werde das Profitcenter trotz positiver Zahlen sauber zusperren“, sagt Ronald Hinterreither über sein hochwertiges und erfolgreiches Aluminium-Geländersystem talea, „die Kosten dieser Aktion werde ich aus eigener Substanz berappen.“ Die zunehmende Bürokratie, die unternehmerfeindliche Geisteshaltung und Gesetzgebung im Staat haben ihn zu diesem radikalen Schritt bewegt. „Das behindert meine Kreativität!“ Darum kommt es zum Tod, der ultimativen Veränderung. „Danach erwarte ich mir für mich selbst neue Ideen, neue Inspiration, möglicherweise ganz neue Wege.“
Das Wort „radikal“ kommt übrigens vom lateinischen radix, die Wurzel. Radikale Änderung heißt, etwas mit der Wurzel auszureißen. Kein gemütlicher Vorgang, aber mitunter notwendig. Der österreichsiche Nationalökonom Joseph Schumpeter hat schon von „schöpferischer Zerstörung“ gesprochen. Solch eine Zerstörung war für ihn weder ein Drama noch ein Systemfehler, sondern schlicht unerlässlich.